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可口可樂的碳酸飲料是如何“逆襲”的?
可口可樂碳酸軟飲料的收入增長可持續嗎?——最近每次參加會議,這家全球最大軟飲公司的總部高管們總會被問到這個問題。
一年前,投資人不確定可口可樂的CSD(碳酸軟飲料的英文簡稱)業務是否能實現增長;一年后,這一問題的“風向”變了,成了可口可樂碳酸軟飲料能夠在多長時間內保持中位數增長。
小食代留意到,在日前舉行的巴克萊全球消費品大會上,可口可樂首席財務官John Murphy和可口可樂首席運營官Brian Smith再次被分析師們提問:“長期來說,碳酸飲料業務可以保持3%左右的增速嗎?”
在分析了可口可樂碳酸飲料近年來的“逆襲之路”背后的原因后,他們給出了樂觀的答案,還談到了可口可樂非碳酸飲料業務未來的增長機會點,以及內部創新及對外投資思路。
今晚,小食代就帶各位看官來聽聽他們的最新說法。
碳酸飲料的“逆襲”之路
“我的觀點是,我們不僅在整個全品類飲料里有很多增長空間,在碳酸飲料這個品類里一樣有。”Smith說。
他表示,過去三四年里,可口可樂的戰略從銷量增長,到價值增長,再到收入增長,在實施這一轉型過程當中有很多相關的事情要做。
“換句話說,當我們說我們是‘一家全品類飲料公司’時,我們真正追逐的是消費者。它的意思基本上是說,我們要去消費者所在的地方,因為這樣我們才能為消費者提供他們想要的飲料。”他說。
可口可樂首席運營官Brian Smith(資料圖片)
過去一段時間里,可口可樂碳酸飲料在這一點上有所偏離。他認為,以往可口可樂在全球范圍內推動碳酸軟飲料的銷量增長時,其實“并不一定在考慮消費者是否需要這樣”。
“我們持續在推動更大(規格的產品),更多(份量的飲料),等等,但是我們的許多消費者其實想要更小的包裝,更少的糖含量,不同口味的組合,不同的創新產品等,而我們雖然也有所創新,但更多是在其他品類上,而較少在碳酸飲料品類上。”Smith說。
所以說,這一秘密的核心,仍在于重新聚焦消費者新需求及創新。
“現在,我們發現,通過戰略轉型,我們的碳酸飲料自身在很多方面也有了創新。我們不僅僅有可口可樂咖啡,可口可樂能量飲料,香草味的可口可樂等等,我們還在包裝上創新。”Smith說,“雖然聽起來有點不可思議,但減小包裝規格這個辦法真的管用,且售價更高。”
他接著說,消費者也愿意為提供便利和高端的產品支付更多,可口可樂可以提供更多這類產品。與此同時,他又指出,在產品組合的“金字塔底”要提供更多的性價比包裝,尤其是在新興市場,產品價格必須要實惠,以便拉動人均消費。
也就是說,在不同的市場,可口可樂碳酸飲料的創新側重點不同。“在較發達市場,我們更多是圍繞高端化、包裝和便利性等方面進行,而在其他市場,則更多是圍繞推動人均消費量進行。”他解釋道。
但在中國市場,可口可樂也在推動碳酸飲料的高端化和包裝變更。小食代留意到,Murphy隨后在會上舉例道,可口可樂在中國推出了纖體罐(注:更細長的瓶型),“其價格提升了25%左右,這對我們的營收產生了非常積極的影響”。
“我認為非常重要的一點是,我們不僅僅考慮其他品類的創新,同時也在創新碳酸飲料品類。從這一角度來看,人們仍然想繼續喝碳酸飲料。”Smith總結道。因此,最后說回問題本身,長遠來看,收入增長的可持續“是非常樂觀的”。
這也體現在了可口可樂碳酸飲料中國市場表現上。
小食代介紹過,今年上半年,可口可樂在中國的兩大裝瓶商——中糧可口可樂和太古可口可樂都實現了收入、利潤和銷量的增長,其中碳酸飲料品類增長不錯。
其中,中糧旗下的裝瓶業務所在的中國食品,今年上半年實現收入95.51億元,同比增長10%,主要由銷量增長、新品、包裝結構及價格改善拉動;經調整息稅前利潤達到7.047億元,同比增長20%。
汽水(即碳酸飲料)依舊是中國食品收入占比最高的品類,收入同比增長了9.51%至70.7億元。在產品線方面,中國食品期內積極推動“無糖”和“纖維+”系列的增長,例如在無糖汽水“雪碧纖維+”下增加了黃瓜等新口味。
中國食品在一份通報中指出,無糖汽水為上半年增長最快的汽水品類,并寄望其能夠“幫助進一步擴大市場份額,提升盈利能力”。
至于太古可口可樂,今年上半年,其在中國內地市場的收入、銷量和應占溢利都實現了增長;最核心的碳酸飲料品類收入同比增長了6%,銷量同比增長了2%。
“我們可以看到,碳酸飲料的增長仍然很健康,這對我們業務的盈利能力來說至關重要。”太古可口可樂行政總裁賀以禮在業績會上強調道,盡管市場細分化,該公司需要推動不同品類的創新和增長,但核心的碳酸飲料業務“仍然顯示出穩健的增長”。
非碳酸飲料的機會點
在巴克萊大會上,有分析師緊接著問道,在價格和包裝等框架之外,可口可樂的收入增長管理策略還包括什么呢?
Smith回答道,這歸根結底是一種洞察整體市場的能力,看看自身和競爭對手的所有產品,看看消費者想要什么,然后基于大量的數據分析找出對可口可樂而言最重要的機會領域,包括在價格和包裝等方面,并尋求最優解。
“這個過程涉及大量的信息,可能會超級復雜。你需要根據你的系統能力,去對你想要追求的目標進行排序,因為你不一定能同時推進所有事情。只有以一種有組織的嚴謹的方式去做,你才能夠抓住這些機會并驅動收入和利潤增長。”他說。
談到非碳酸飲料(non-CSD)業務的最大機遇時,Smith形容“遍地是機會”。
在他看來,無論是碳酸飲料還是非碳酸飲料,其實都有很大的增長空間,關鍵在于在每個市場弄清楚不同潛在選擇的優先排序,優先考慮那些對可口可樂最有意義的機會點,而不是試圖同時“一把抓”。
“這實際上取決于不同市場的情況。”他說,在某些市場中,最大的機會在這個品類上,而在另一個市場上則是另一品類。
值得注意的是,Smith特別指出,可口可樂目前已經確定的一個巨大機會是“整個咖啡領域”,這也是該公司收購Costa咖啡的原因。“這個機會是巨大的,在收購了擁有不同平臺的Costa咖啡之后,我們有更多機會以不同的形式來切入該市場,包括零售咖啡店、餐飲供應平臺、即飲產品、自動售貨機等。”
很明顯,除了內部創新,可口可樂還在以收購的方式來加碼潛力品類。
Smith認為,可口可樂還有進行補強型收購的機會。“但我想告訴大家,就我們現在所擁有的多品類品牌平臺而言,我們已經足以在未來很多年里推動增長。合適的收購標的浮出水面時我們會抓住,但就實現我們為自己設定的計劃和目標而言,這并不是必需的。”他說。
“那么,可口可樂在選擇完全收購或部分投資背后的決策機制是怎樣的呢?”會上,也有分析師問及這一點。
對此,Murphy表示,可口可樂有時會通過一個小切口來進軍一個機會領域。“有時這也是唯一選擇,因為你總得有同時有意愿的買家和賣家才能達成交易。”他說,在考慮收購時,可口可樂會考慮這是否能夠為全品類飲料組合增值,是否戰略性的,是否有助于加速轉型,是否有進一步規;臋C會?
可口可樂首席財務官John Murphy
另外,他表示,對可口可樂來說,有時候為滿足特定市場的需求而進行的補強型收購也是有吸引力的。
“我認為,我們在市場里看到了非常多的機會,但我們沒有那么多資金去追逐每一個機會點,所以最好的辦法是縮小范圍,保持聚焦,提高門檻,以確保當中一些機會的投資回報率,這點非常非常重要。”他說。
最后,他強調道,一旦納入了新業務,非常關鍵的一點是要學會如何正確運用它,以嚴謹的方式激活潛在機會。“這可能是我們在短期內更關注的事情,因為我們在過去的兩三年里引進了很多新業務。”Murphy說。

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